Älä ole arpalippu! Ota tulevaisuus haltuusi systemaattisella skenaarioajattelulla

Think - M-Brain

Onko sinulla liian kiire ajatella tulevaisuutta? Tuntuuko siltä, että maailma ympärilläsi huutaa jatkuvasti “nyt-instana-reaaliajassa-ASAP!!!”? Vaikuttaako organisaatiosi tekemisen painopiste olevan liian usein operatiivisten tulipalojen sammuttamisessa?

Et ole yksin. Tänä päivänä monissa yrityksissä täytyy argumentoida vahvasti sen puolesta, että tulevaisuuden ajatteluun ja suunnitteluun voitaisiin käyttää enemmän aikaa ja panostusta. Kaikki yritykset haluavat loistaa ennakoivassa analytiikassa, askeleen kilpailijoita edellä olemisessa, asiakkaiden potentiaalisten tarpeiden aistimisessa ja trendien ymmärtämisessä. Moni haluaisi työpöydälleen kaikkitietävän kristallipallon. Silti vain harvat organisaatiot harjoittavat tulevaisuus- tai skenaarioajattelua systemaattisesti.

Ajattelun perusteet

Skenaarioajattelu on harkitsevaa ajattelua. Sen vastakohta on intuitiivinen ajattelu. Kumpaakin ajattelutyyliä tarvitaan liike-elämän päätöksenteossa. Intuitiivinen ajattelu toimii hyvin, kun asia ei ole monimutkainen ja aiempi kokemus antaa käyttökelpoista dataa eri vaihtoehtojen mahdollisista seurauksista. Harkitseva ajattelu taas on erityisesti tarpeen, kun päätöksiä täytyy tehdä matalan todennäköisyyden mutta korkean merkittävyyden tapahtumista, eli joitain mitä voi testata skenaarioilla.

Intuitiivinen ajattelu on sisäänrakennettu inhimilliseen käyttäytymiseemme. Se on meille “helpompi” ja luonnollisempi ajattelutapa. Intuitiivisen ajattelun riski, erityisesti bisnesympäristössä, on sen sisältämissä ennakkoasenteissa ja yksinkertaistetuissa päätöksentekosäännöissä. Howard Kunreuther ja Michael Useem nostavat kirjassaan Mastering Catastrophic Risk – How Companies Are Coping with Disruption (2018) esille näistä ennakkoasenteista:

  • Saatavuus- (vrt. Daniel Kahnemanin “WYSIATI – What You See Is All There Is”) ja jälkiviisaus-ennakkoasenteet (“Olisi pitänyt arvata, että noin käy”)
  • Aliarvioinnin riski (“Ei se meitä vahingoita”)
  • Liika itsevarmuus (“Me hallitsemme tämän”)
  • Minimiriskikynnykset (“Se ei ole meidän osastomme huoli”)
  • Lyhytnäköisyys (“Hei, meidän fokuksemme on seuraavan kvartaalin tuloksessa – emme tarvitse tänne futurologeja”)
  • Status quo -ennakkoasenne ja uponneiden kustannusten (sunk cost) virhepäätelmä (“Me olemme jo sitoutuneet tähän taloudellisesti”)

Skenaarioajattelun avulla yksilö, liikkeenjohtaja, strategi ottaa (takuuvarmasti) epävarman tulevaisuuden ymmärtämiseen harkitun otteen. Strategia koskee tulevaisuutta – ja siten sisältää aina epävarmuuden elementin. Strategian menestys määräytyy suurelta osin sen perusteella, miten hyvin yrityksessä ymmärretään ja hallitaan liiketoimintaympäristön epävarmuutta. Skenaariot vaativat inhimillistä arviointia ja luovuutta – prosessointi toteutetaan kuitenkin systemaattisesti ja ihannetapauksessa eri näkökulmia edustavien tahojen kanssa yhteistyössä.

M-Brainin konsultti Sanelma Helkearo esittelemässä skenaarionanalyysikonseptia

Systemaattinen lähestymistapa skenaarioanalyysiin

M-Brainilla on pitkä historia asiakkaiden tukemisessa skenaariotyössä – olemme auttaneet asiakkaitamme ymmärtämään paremmin tulevaa jo lähes 20 vuotta. Kasvava kiinnostus tulevaisuusorientoitunutta ajattelua ja metodologioita kohtaan on innoittanut meidät uudistamaan skenaarioanalyysitarjoomamme entisestään.

Skenaariotyön konseptimme noudattaa systemaattista skenaarioanalyysimallia, joka tarjoaa koetellun tavan varautua mahdollisiin tulevaisuuksiin. Strategisen analyysin asiantuntijamme ohjaavat asiakkaamme skenaarioanalyysin läpi – trendien ja signaalien havaitsemisesta aina skenaariosuunnitteluun ja -kehitykseen.

Skenaariotyöpajoissamme post-it -laput ovat kovassa käytössä.

Johdatamme asiakkaamme kaikentasoisten trendien läpi

Aloitamme megatrendeistä (asioista, josta olemme kaikki samaa mieltä, jotka tiedämme tietävämme), siiryymme trendeihin (asiat, jotka uskomme tietävämme) jatkaen heikkoihin signaaleihin (asiat, joista tiedämme, ettemme tiedä niitä, elementit, joita pidämme epävarmoina tai mahdottomina tietää). Parhaassa tapauksessa saavutamme jopa pisteen, jossa ymmärrämme paremmin asiat, joista emme tiedä, ettemme tiedä niitä (ns. Musta joutsen -ilmiöt, “unknown unknowns”).

Yhteistyöhön perustuvan analyysityömme skaala liikkuu tasolta “Mitä voimme nähdä nyt?” tasolle “Mille olemme tällä hetkellä sokeita?”. Rakennamme asiakkaan kanssa perspektiivin – punnitsemme mahdollisuuksia ja uhkia – ja löydämme yhdessä ratkaisuja, joita organisaatiossa voidaan testata.

Skenaarioanalyysi ei ole tulevaisuuden ennustamista. Organisaatio tekee skenaarioanalyysia, jotta se voi analysoida mahdollisia tulevaisuuksia systemaattisella tavalla – skenaarioissa on kyse siitä, että tehdään merkittäviä havaintoja trendeistä, jotka ovat nähtävissä jo tänään. Skenaarioissa on kyse hallitsevan ajattelutavan haastamisesta – kollektiivisen tietämättömyytemme tutkimisesta (“collective ignorance”).

Skenaariotyön päämääränä on ymmärtää markkinakehitystä ja asiakasta paremmin – ja luoda siitä bisnesmahdollisuuksia. Jotta voimme tehdä menestyksekästä liiketoimintaa myös huomenna, meidän kaikkien täytyy olla osa-aikaisia futurologeja ja trendspottereita.

Oletko sinä kiinnostunut edessä häämöttävien mahdollisuuksien ja uhkien tunnistamisesta? Haluaisitko ymmärtää liiketoimintaympäristösi tulevaisuutta paremmin? M-Brain auttaa liiketoimintaasi vaikuttavien trendien kartoittamisessa ja ohjaa organisaatiosi systemaattisen skenaarioanalyysiprosessin läpi. Ota yhteyttä M-Brainin liiketoiminnan kehitysjohtaja Nora Kärkkäiseen, nora.karkkainen@m-brain.com.

Blogin kirjoittajatiimi: Nora Kärkkäinen, Sanelma Helkearo, Soile Mäkinen, Minja Alakoski, Daniela Rönnberg.

Lähteet: Bostrom, Nick: Superintelligence – Paths, Dangers, Strategies (2014); Denicola, Daniel: Understanding Ignorance (2018). Hansen, Morten T.:“How J. F. Kennedy Changed Decision Making for Us All” (Harvard Business Review, Oct 2013); Harari, Yuval Noah: Homo Deus – A Brief History of Tomorrow (2016); Kahneman, Daniel: Thinking Fast and Slow (2011); Klosterman, Chuck: But What If We’re Wrong? Thinking about the Present As If It Were the Past (2016); Kunreuther, Howard & Useem, Michael: Mastering Catastrophic Risk – How Companies Are Coping with Disruption (2018); Taleb, Nassim Nicholas: The Black Swan (2007); Tetlock, Philip & Gardner, Dan: Superforecasting – The Art and Science of Prediction (2015); Toffler, Alvin: Future Shock (1970).

Jos pidit tästä kirjoituksesta, saatat olla kiinnostunut tilaamaan RSS-feedimme. Tilaajanamme kuulet ensimmäisenä julkaisuistamme ja kasvavista tavoista hyödyntää markkinatietoa. Tapaamme blogimme lukijoita mielellämme myös Twitterissä, Facebookissa ja LinkedInissä!


Competitive Intelligence Services Market Intelligence Platform Media Monitoring Solutions Market Research Services
Close

Login to clientzone

Close

So, you are interested in our monitoring services?

So, you are interested in our intelligence services?

So, you are interested in our advisory services?

Please, leave your contact information and we will get back to you shortly!

Name
Company
E-Mail
Phone
Message

Cancel

Your message has been sent!
Close