Vasta päätöksenteko tekee tiedosta arvokasta

Tietojohtamisesta puhuttaessa korostetaan usein tiedon merkitystä ikään kuin tiedolla olisi aina itseisarvoa. Me M-Brainissa uskomme kuitenkin siihen, että tiedolla on yleensä arvoa vasta silloin, kun sitä käytetään johonkin. Tavoitteenamme onkin tuottaa asiakkaillemme tietoa, jota he voivat käyttää hyväkseen yritystensä ja organisaatioidensa päivittäisessä päätöksenteossa ja strategisessa suunnittelussa.

 

Tietojohtamisen sijasta voidaankin puhua tiedolla johtamisesta. Uskomme käsitteeseen ”Informed Leadership”.

 

Mutta miten tietoa sitten käytetään päätöksenteossa? Kun tavoitteena on tiedon hyödyntäminen päätöksenteon tukena, tutkimusten mukaan paras tulos saavutetaan jollakin kolmesta tavasta:

1) Tieto itsessään synnyttää päätöksentekoprosessin, ja päättäjä osallistuu tiedon luomiseen ennen päätöksentekoa. Hyvä esimerkki tästä on ennakointi, jossa yleensä tapahtuu juuri edellä kuvatun kaltaista pohdintaa oman päätöksen vaikutuksista.

2) Päätöksenteko tuodaan mukaan olemassa olevaan tietoprosessiin; erillistä päätöksentekotilannetta ei ole. Käytännön liike-elämässä tällainen tapaus voi olla esimerkiksi asiakas- ja käyttäjätiedon jatkuva reaaliaikainen analysointi.

3) Tieto tuodaan päätöksentekotilanteeseen keskitetysti ja visuaalisesti houkuttelevassa muodossa. Esimerkkejä tästä ovat erilaiset kilpailija-analyysit ja skenaariomallit.

 

Päätöksentekotilanteita on myös varsin erilaisia, ja kukin niistä edellyttää tietoprosesseilta eri ominaisuuksia. Tiedon hyödyntämisen tapa vaihtelee erittäin paljon riippuen siitä, onko kyseessä yksittäinen päätös vai prosessimuotoinen päätöksentekotilanne, ja puhutaanko strategisen vai operatiivisen tason päätöksenteosta.

 

Loppujen lopuksi päättäjä aina joutuu ottamaan kantaa kunkin tilanteen sisältämiin riskeihin ja määrittämään millä riskitasolla liikutaan. Päätöksentekijän tulee esittää itselleen ainakin seuraavat kysymykset:

  • Olenko valmis ottamaan vastaan seuraukset, jos vaihtoehto x toteutuu?
  • Miten suuri sen toteutumisen todennäköisyys on?
  • Millaista vahinkoa ns. väärästä päätöksestä syntyy minulle henkilökohtaisesti, työyhteisölleni, yritykselleni tai muille asianosaisille?

 

Päättäjä ei voi koskaan tietää, onko hänellä ”riittävästi tietoa” tai onko tieto totuuspohjaista tai relevanttia päätettävän asian kannalta. Ensimmäiseksi päättäjän on siis tehtävä päätös siitä, millaisen riskin hän on valmis ottamaan. Riskinsietokyvyn määrittäminen taas on yleensä tunne- ja arvokysymys.

 

Kun asia siirretään esimerkiksi liiketoimintaympäristöön, on varmaan perusteltua sanoa, että päätöksenteon pitäisi olla mahdollisimman tietopohjaista. Toisaalta liiketoiminta on inhimillistä toimintaa, joka ei aina ole rationaalista, joten huolella ja tiedolla tehty ratkaisu saattaa sekin osoittautua ei-toivottavaksi – vaikka tämä olisikin poikkeus.

 

Toisin sanoen myös tiedolla johtaminen eli Informed Leadership sisältää aina myös inhimillisen elementin. Jos esimerkiksi ammatikseen seuraa osakemarkkinoita ja osaa hahmottaa niiden lainalaisuudet, sijoitusten onnistumisen todennäköisyys on suurempi kuin asiaa tuntemattomalla. Jäljelle jää kuitenkin aina annos inhimillistä jännitystä: kaikki sijoitukset eivät tuota ennakoidulla tavalla.

Close

Login to clientzone

Close

So, you are interested in our monitoring services?

So, you are interested in our intelligence services?

So, you are interested in our advisory services?

Please, leave your contact information and we will get back to you shortly!

Name
Company
E-Mail
Phone
Message

Cancel

Your message has been sent!
Close